شرکت بازرگانی پیمان گستر بعثت در راستای خدمات رسانی در ضمینه فروش محصولات تولیدی داخلی و خارجی در ایران و سایر کشور ها اقدام به تشکیل یک تیم بازاریابی متشکل از 15 گروه 5 نفره می باشد که می توانند با اراده و همت خود در کوتاه ترین زمان ممکن با ارائه یک برنامه ریزی منظم فروش قابل قبول و سود آوری را رقم بزند
خلاصه برنامه ریزی شرکت به شرح زیر می باشد :
1) معرفی محصول به صورت کاملا جزء به جزء
2) امکان سنجی و ایجاد بازار هدف
3) معرفی محصول و ارائه آموزش های لازم به مدیران ارشد گروه های بازاریابی
4) منطقه بندی استان ها و شهرستاهای قابل فعالیت با هماهنگی مدیران گروه تولیدی
5) مذاکره با تولیدکننده محصول در رابطه نوع فروش محصول ( نقدی یا اعتباری )
6) بعد از تایین زمان برای رسیدن به سقف فروش برنامه ریزی برای اخذ نمایندگی آخرین مرحله امور محوله به گروه بازاریابی شرکت پیمان گستر بعثت خواهد بود
مدت زمان درخواستی برای رسیدن به سقف فروش دوره های 3 ماهه می باشد
( مدت زمان قراردادهای ما بصورت کلی 1 تا 3 سال می باشد )
ابوالفضل گرجی
توسعه مدیریت و رشد یافتگی سازمانی از دغدغه های امروزه مجریان فن و رهبران سازمانی است. در زمانی که دیگر تمامی علوم و دانشهای جهانی در انحصار و اختیار یک نفر نبوده و امکان تسلط بر علوم چندگانه عملا" از دسترس اختیار افراد خارج است، به دلیل رشد روزافزون و تنوعات به روز علوم و فنون مختلف و هدایت وراهبری خاص هر یک از آنها بصورت تخصصی مقوله های مدیریت و رهبری جداگانه و با نگاهی ژرفتر دیده می شوند.
لزوم تدبیر و دوراندیشی وآمادگی برای همسویی با تغییرات مستمر و ایجاد فضای فکر و اندیشه های کلان نگر و همچنین عملکردهای موضعی سبب شده است تا رهبران برجسته و مدیران توانا دست در دست هم و در کنار هم، با هم و برای هم جایگاهی ویژه را در نظر بگیرند و از اینرو گستره وسیعی از همکاری ها و هم اندیشی ها را رقم بزنند.
در این رهگذر، لزوم دقت به نظرات ایده پردازان نواندیش و کنکاش در این خصوص بیش از پیش نمود پیدا می کند. از اینرو 10 فرمان مدیریتی به عنوان کلیدهای گشایشگر مدیران ارائه می گردد:
1. رهبری یا مدیریت
پیش از هر چیز تکلیفتان را با خودتان مشخص کنید، آیا شما نقش یک عامل متفکر و رأس هرم را می خواهید و می توانید اجرا کنید یا در برشهای ساختاری زیرمجموعه ها و در طیفهای پایین تر به فراخور توانمندی و قدرت خودتان می توانید مؤثر باشید؟ به تعبیری آیا به عنوان یک رهبر متفکر و اندیشمند در بالاترین جایگاه سازمانی خودتان حضور دارید که با استفاده از تمامی ابزار و امکانات به هدایت مجموعه پرداخته و مدیران مجموعه را راهبری می کنید تا مجریان افکار و موجبات اهداف شما باشند یا اینکه توانایی مدیریت زیرلایه های اجرایی را دارید که تنها می توانید در برش های کوچکی از ساختار هرم سازمانی نقش مؤثر ایفاء نمایید؟
2. نفر دوم
وقتی موضوع هدایت و اجرای نقش آفرینی از توده های جمعیتی کوچک و سازمانهای ابتدایی به حوزه های فعالیتی گسترده، رو به رشد و سازمانهای بزرگتر و پیشرفته تر سوق پیدا می کند، لاجرم لزوم کلاسه بندی فعالیتها و تشریح و تبیین اصول مدارانه آنها بیشتر نمود پیدا می کند. در این وضعیت هرچند مدیریت ارشد یک سازمان در ابتدا نقش اساسی و اولیه تمامی عناصر تأثیر گذاراز مدیریت عامل، بازاریابی و فروش، تدارکات و خرید، مالی و اداری و ... را مستقلا"، یکجا و مؤثر بازی می کند اما به مرور زمان و با افزایش مشغله های سازمانی به ناچار با بسیاری از کارهای درگیرانه وداع نموده و فقط به مواردی که در چارچوب" اهم و فی الاهم" می گنجد روی خواهد آورد.
بنابر آنچه تجربه های امروزی خصوصا"در کشورمان رخ داده است، بسیاری از صاحبان شرکتها و سازمانها به دلایل مختلف که عدم اعتماد به اشخاص از مهمترین آنهاست هنوز هم برخی پستهای کلیدی همچون مدیرعاملی، بازرگانی، اقتصادی، مالی و تدارکاتی را از شرح وظایف مستقیم خود خارج نکرده و بر این باورند که صاحب سازمان حتما" پستهای کلیدی را بایستی شخصا" و مستقیما" تحت نظر و اجرا داشته باشد.
در شرایط مدیریتی کنونی، کافی است نگاهی به عملکرد شرکتها و سازمانهای موفق داشته باشیم، با نگاهی به سازمانهای موفق کوچک و بزرگ همواره سایه ای از نفراتی مؤثر ولی غیرملموس به چشم می خورد که انجام کلیه فعالیتهای اجرایی و دستوری مستقیم از عالیترین مقام سازمان را به عهده دارد.
این استراتژی سبب شده است تا در مقام عمل درون سازمانی بار فکری و اندیشمدارانه مدیریت ارشد فارغ از مباحث اجرا درآمده و شأنیت تصمیم سازی را تبیین نماید. درحالیکه برای مخاطبان و اربابان رجوع و مشتریان خارج سازمانی مدیریت ارشد سازمان به عنوان مغز متفکر و هسته مرکزی کلیه تصمیم گیریها محسوب و یک مجری توانمند سازمانی نیز محسوب میگردد. لذا وجود "نفر دوم" قوی و مجری مدار در یک سازمان، یکی از ارکان اصلی و اساسی محسوب می شود تا به نوعی فرمان اول را هم تداعی کند.(رهبری- مدیریت)
3. حلقه های سازمانی
وجود مدیریت ارشد در سازمان بمثابه هسته ای مرکزی است که در اطراف آن بنابر وجود ونیاز سازمانی حلقه هایی باریک و کوچک حلول می کند که در ادامه به حلقه های پهن تر و بزرگتر تبدیل میشوند.
خروج از هسته مرکزی عینیت تغییر از ستاد به صف می باشد. هر چقدر از هسته مرکزی دورتر می شویم بایستی باریکه های نزدیک ستادی جای خود را به نوارهای پهن و دورتر صف و اجرا بدهند. در این میان نمود وشهود جریانات اجرایی و صف سازمان به هسته مرکزی (مدیریت ارشد) بستگی زیادی به شفافیت و عبور صحیح فرآیندهای اجرا شده از طریق لایه های ستادی دارد. به تعبیری افزایش دامنه ستاد یک سازمان باید بر مبنای منطقی صحیح و اصولی و وابسته به شرایط سازمانی حاصل شود.
متأسفانه امروزه در بسیاری از سازمانها و شرکتها، در اثر تعاریف غیر کارشناسی و تعاریف مستمر کاری و البته موازی کاری و چندباره کاریها، بدلیل جذابیتهای حلقه های ستادی نسبت به حلقه های صف و اجرا، بعضا" شاهد فرآیندی بالعکس در ایجاد این حلقه ها هستیم و جالبتر اینکه از این رهگذر، بدلیل حجیم شدن بدنه ستادی و رخوت در تصمیم گیریها و ضعف در ارکان اجرایی و صف، نهایتا" در مقام توبیخ و تنبیه، دورترین حلقه سازمانی (یعنی حلقه ضعیف اجرایی) را هدف قرار داده و برای رفع مشکلات آن حلقه ستادی جدیدتری را در این مدار قرار می دهیم.
4. عناصر جایگزین
داشتن امنیت کامل و نبود سیستم قاطع پاسخگویی در قبال مسئولیت محوله باعث شده تا اغلب مدیران سازمانی با اطمینان کامل از چگونگی فعالیتشان خواه سازنده و مفید و یا غیر مدبرانه و مضر، با اتکاء به این دیدگاه و یا حمایتهای نهان و پنهان خارج از چارچوب سازمانی توجیه گر هرگونه اقدامی باشند. لذا برای مقابله با این قبیل مشکلات لازم است تا تربیت افراد و عناصر همگن و بعضا" قوی تر در این جایگاه و سپس در مقام حضور به صورت مشاور و قائم مقام و... در درون سازمان و در کنار مدیران مد نظر قرار گیرد.
بدین ترتیب ضمن حفظ شئونات سازمانی به نوعی سبب خواهد شد تا در مقام قیاس و حفظ جایگاه نسبت به پیشی گرفتن و به روزآوری اطلاعات مؤثر و مفید سازمانی مبارزه ای سالم جریان داشته باشد. از این رهگذر مدیریت ارشد سازمان همواره با حضور نیروهای بالقوه ای در سازمان خویش رو به رو خواهد بود که به راحتی برای هرگونه تغییرات و مقاومتهای احتمالی آمادگی خواهد داشت.
5. چارت شناور
سازمانهای پویا و زنده بسته به تغییرات و نوع نیاز بازار، مدام تغییراتی را در نحوه عملکرد و بازخورد فعالیتشان بروز می دهند و از این طریق و با همسو سازی جریانات داخلی سازمانی با تحرکات و تغییرات برون سازمانی سعی در بهره برداری مفید و بهره وری مؤثر از شرایط بازار می کنند. با چنین دیدگاهی، دوره گذر از فعالیتهای سنتی به فعالیتهای سیستماتیک خود به خود نیاز به تغییرات مستمر را نمود بیشتری می دهد.
متأسفانه در بیشتر سازمانها این نیازها به خوبی درک نشده است و در این راستا بنابر مقتضیات زمانی، سازمانها اقدام به ارائه تعاریف جدیدی در چارتهای سازمانی و تورم نیروهای خود شده اند. اغلب این چارتها، بدون ضابطه کارشناسی و بنابر مصالح زمانی ایجاد و بعدا" هم پایدار می مانند. به عنوان مثال برخی از این چارتها به دلیل تعریف پروژه ها ایجاد می شوند و پس از خاتمه پروژه و انجام کار بدون کوچکترین تغییری و صرفا" با کارسازی مجازی و اجباری کار خود را ادامه می دهند.
لذا لازم است فرهنگی پدید آید تا نسبت به آمادگی سازمان برای تغییرات وابسته سازمانی؛ برحسب نیاز زمانی در چارچوب چارت های سازمانی شرایط مهیا گردد.
امروزه باید از شاکله چارتهای ثابت و ماندگار گذر نموده و فعالیتهای سازمان را بر پایه ایجاد چارتهای مورد نیاز و شناور بنیان گذارد.
6. گردش شغلی و فضای کار
با گذری بر نوع فعالیتهای سازمانها، مکررا" به افراد و کارکنانی برخورد می کنیم که به دلیل کانالیزه شدن در یک نوع فعالیت خاص و مستمر و عدم امکان برای آموزشهای پیشرفته تر، علاوه بر بی انگیزگی در پیشرفت و توسعه سازمانی خود، موجبات رخوت و افول حس بهتر بودن در دیگران هم می شوند. این موضوع در صورت عدم دقت تمامی ارکان از مدیر تا کارمند و خدماتچی ها را شامل خواهد شد.
از طرفی به دلیل اینکه در فعالیتهای سازمانی خاص نوعی حالت عرق و تعصب جزیره ای حاکم میشود متأسفانه زمینه های تعاملات مؤثر و مفید نیز از مجموعه رخت برمی بندد بنحوی که بعضا" مشکلاتی حاد در این خصوص پدید می آید. لذا تغییرات و جابجایی های فیزیکی و اجرائی مهره های سازمانی می تواند نسبت به تغییر نگرشهای درون سازمانی به قضایا و اتفاقات سازمانی در دیگر جزیره های فعالیتی مؤثر واقع شود. این عمل که به Job Rotation مصطلح است می تواند عاملی برای تعامل به جای تقابل و درک شرایط مخاطب باشد، مضاف بر اینکه از انحصارنگری فعالیتها جلوگیری نموده و انحصارطلبی کارکنان را هم خنثی می نماید.
7. سرعت در تغییرات
زمان، عیاری است برای بروز و نمود تصمیم گیریها و اقدامات مقتضی. در شرایطی که لحظه ها، برای تغییرات مؤثرند، حصول و ایجاد این تغییرات برای عوامل ذیربط در وقت و زمان خود کاملا" حیاتی هستند. بنابراین لازم است مدیریت ارشد سازمان، حرکتها را با مقیاس زمانی به اجرا درآورد. سرعت عکس العمل در برابر تغییرات خواسته یا ناخواسته فراسازمانی حاشیه امنیت برای سازمان ایجاد خواهد نمود. درک شرایط محیطی سازمان و مقتضیات فراسازمانی و انتقال حس سرعت پذیری در تغییرات کارکنان، باعث خواهد شد تا این مهم نه به عنوان چالش بلکه به عنوان ابزاری در دست مدیریت ارشد برای نیل به اهداف سازمانی محسوب گردد.
8. استراتژی های ویژه
استراتژی های ویژه یک مدیر در حقیقت برگهای برنده و سکه های ناب طلای او خواهند بود. بهتر است از زوایای مختلف به اتفاقات پیرامون سازمان نگاه شود. برای آینده سازمان چه جایگاهی تعریف کرده ایم؟ آیا با استراتژی های تعریف شده و روتین در بازار توسعه درگیر شده و کنارآمده ایم یا اینکه به فکر طرحی نو و اندیشه ای تازه هستیم؟ گاهی لازم است کلیات را یکبار دیگر مرور کرد تا به باوری نو رسید. برای خروج از بحرانها و شاید بهتر بگوییم برای عدم بروز بحرانها، لازم است هدف و آرمانی بدیع در نظر گرفته شود به نحوی که در بازار رقابت، همواره دارای یک بمب خبری و اجرائی مخفی باشیم.
9. اتاق فکر
وجود مدیریت ارشد سازمان به عنوان یک رهبر واقعی اغلب صرفا" به دلیل وجود خود شخص یک وزنه روحی و روانی در سازمان محسوب می شود. این موضوع همچون فرمانده لشکری است که اگر در عرصه نبرد وجود یا عدم وجود داشته باشد تأثیر محرک یا مخرب می گذارد. باید دانست حضور مشخص مدیر به تنهایی وزنه ای قابل توجه است، درحالیکه تمامی افکار و عقاید و اندیشه های مؤثر در پس پرده و توسط مشاوران و متخصصان متفکری طرح ریزی می گردد که نهایتا" از زبان و وجود شخص مدیریت ارشد به عنوان فرمانده لشگر سازمانی نمود پیدا می کند.
بنابراین لازم است تا ایجاد اتاقهای فکر و کانونهای اندیشه با احصاء نظرات و اندیشه های مجریان امر و مشاوران فرهیخته بصورت غیر مشهود مد نظر قرار گیرد.
10. چشم ناظر و بی طرف
مدیریت ارشد سازمان، فقط و فقط بایستی به راهبری بپردازد و لزوم دخالت درگیرانه در واحدهای زیردستی تنها بایستی بر حسب نیاز و از کانالهای تعریف شده ای که بر مبنای سیستم سازمانی تعریف شده است و بصورت محدود ولی مؤثر صورت پذیرد. بهمین خاطر نظارت بر فعالیتها و حصول اطمینان از اجرای آنها برحسب خطوط تعریف شده سازمانی و ارائه گزارشهای مثبت و منفی و کج رویهای سازمانی نیاز به چشم ناظر و بی طرفی دارد که علاوه بر وثوق مدیریت ارشد سازمانی بایستی غیر اجرایی و غیر وابسته به ارکان سازمان باشد.
ابوالفضل‌گرجی
مشاور مدیـــر عامـــل
و رئیس گروه مشاوران جوان گروه خودروسازی سایپا
